Sir Harry Tirvengadum : du bon, du moins bon et du pas bon

Au plan de l’exploitation commerciale et de la gestion de l’entreprise, Sir Harry Tirvengadum pensait pouvoir compter sur ses seules compétences. Il ambitionnait de rééditer pour Air Afrique, ce qu’il avait fait à Maurice où il avait réussi, disait-il, à créer une Compagnie avec comme seuls moyens au départ, deux escabeaux pour l’assistance des vols passagers. Les recettes générées par cette activité d’assistance en escale, nous a-t-il confié, lui avaient permis de constituer à terme l’apport financier pour la création d’une Compagnie aérienne. Ce qu’il semblait par contre totalement ignorer, était que l’Afrique n’était pas Maurice, et que Air Afrique n’était pas Air Mauritius.

À son arrivée, Sir Harry critiqua avec raison la politique commerciale de conception et confection des programmes de vols d’Air Afrique. Il fut celui qui nous expliqua que les vols de jour étaient mal adaptés aux voyages nécessitant une continuation au-delà de Paris.

Il fit modifier tout le programme de vols de la Compagnie, pour ne positionner que des vols de nuit au départ d’Afrique. En effet, pour les voyageurs allant au-delà de Paris, les vols de jour imposaient une nuitée d’hôtel à Paris avant de poursuivre leur voyage, dégradant ainsi en qualité, le produit Air Afrique comparé à celui de ses concurrents dont en particulier Air France. À l’inverse, les vols de nuit avec une arrivée matinale à Paris permettaient une continuation directe et réduisaient de manière significative la durée des voyages. Air Afrique opta donc pour les vols de nuit et ses résultats s’en trouvèrent nettement améliorés.

Après avoir validé la décision de transfert des vols Air Afrique de CDG1 à CDG 2, Sir Harry Tirvengadum, le pot de terre comme il aimait à le dire aussi, dût batailler ferme avec le pot de fer Air France, pour obtenir à CDG2, les plages horaires compatibles avec les objectifs commerciaux de son nouveau programme de vols.

Sir Harry Tirvengadum, comme Yves Roland-Billecart à son arrivée, commença à inquiéter Air France par ses prises de position ; son avantage était d’être du métier et d’avoir dans certains domaines, des arguments inattaquables face à ses interlocuteurs.

Pour avoir dirigé une Compagnie aérienne, Sir Harry Tirvengadum avait parfois le tort de penser tout savoir sur tout, et tenait souvent des propos agressifs dans ses relations avec son personnel et ses Directeurs. Il disait « vouloir volontairement choquer ses interlocuteurs afin de voir ce qu’ils avaient dans le ventre ».

Sir Harry maîtrisait parfaitement certains domaines du transport aérien (comptabilité, droits aériens, relations internationales), mais sa méconnaissance de certains aspects de la spécificité de l’exploitation de et de l’environnement de la multinationale était criarde.

Sir Harry m’a dit un jour, lors d’une mission à Nouakchott, ne pas comprendre que des « cadres de si bons niveaux » aient pu accepter ce que fit son prédécesseur.

Ma réponse a consisté à lui expliquer que « les nouveaux Directeurs Généraux, y compris lui-même, prenaient avec beaucoup de réserves les avis des cadres d’Air Afrique lorsque ceux-ci leurs disaient qu’ils faisaient fausse route sur tel ou tel dossier. Leurs répliques préférées, cinglantes et plutôt humiliantes était de dire : « Si vous étiez si bons, je ne serais pas là. Dès lors, et jusqu’à ce qu’ils réalisent avoir effectivement fait fausse route, les nouveaux Directeurs Généraux n’en faisaient qu’à leur tête, ou ne faisaient que ce que des experts, souvent hors de la Compagnie leur recommandaient. Les avis des « cadres de bons niveaux » n’étaient pris en compte par eux, que lorsqu’ils finissaient par réaliser avoir effectivement fait fausse route. Parfois, il pouvait être trop tard ».

De plus, lui ai-je expliqué, il y a un risque réel dans toute Compagnie en difficulté, chaque fois que des managers, à tort ou à raison, croient en savoir suffisamment, comme ce fut le cas pour lui-même et pour certains Directeurs Délégués de l’équipe Billecart, pour se substituer régulièrement à leurs techniciens chargés de départements spécifiques. Ils prenaient alors le risque de décisions hasardeuses et souvent dommageables.

Sir Harry ne commenta pas cette réponse qui, rappelons le encore une fois, n’était que pure vérité vécue plusieurs fois avant son arrivée.

Chapitre VII.2 – Résultats de la farandole des Directeurs financiers ←

→ Chapitre VII.4 – La Gestion de Sir Harry