Chapitre VIII.4

La survie financière d’Air Afrique, sans l’aide des États Membres, lui semblant, nécessairement et obligatoirement, ne pouvoir passer que par un rapprochement avec Air France, tout laisse à penser que c’est cette seule solution que Monsieur Pape Sow Thiam a privilégié.

En effet, en plus de nouveaux accords conclus au plan commercial, le programme de vols prévu par la nouvelle équipe du Directeur Général pour la période allant du 29 Octobre 2000 au 24 Mars 2001, stipulait en introduction, puis dans les commentaires, que :

« Le programme hiver 2000-2001 représente une démarche particulière de la Compagnie pour deux raisons. D’une part à cause du projet code-share avec Air France, et d’autre part, du fait de l’exercice subséquent de rationalisation des ressources de la Compagnie… La particularité du programme hiver est le projet de code-share RK/AF, (projet) principalement bâti sur l’exploitation des 2 A330-300 desservant les axes DKR-CDG et ABJ-CDG. C’est après satisfaction de ces deux rotations et de leurs contraintes opérationnelles et commerciales, que le reste des faisceaux a été intégré. Ce programme repose fondamentalement sur les plages de HUB de CDG2 sur lesquelles sont positionnés les vols code-share AF et RK » (Comité programme 17 Août 2000)

NDLR : Que de formules savantes pour dire qu’on était entrain de se faire plumer sans garantie de contreparties réellement négociées.

En clair, il fallait d’abord satisfaire les exigences du code-share, y consacrer prioritairement les moyens adéquats, et “subséquemment”, adapter les moyens résiduels au reste du programme de la Compagnie.

Ainsi donc, et sans sourciller, notre Air Afrique choisissait d’offrir à son aimable clientèle au départ de Dakar et Abidjan, des vols long-courriers avec des standards différents en terme de qualité.

En effet, alors que partout dans le monde, tous les vols Air France offraient le même produit de la même qualité, seuls deux vols Air Afrique étaient effectués en « code-share » au départ de ces escale, les autres vols demeuraient être des “vols normaux” ne bénéficiant ni du confort des A330, ni des facilités commerciales liées au produit des vols en « code-share ».
Dans le même temps, les escales Air Afrique qui n’étaient pas desservies par des vols en « code-share », ne disposaient que du sous-produit qu’était devenu les vols du programme normal de la compagnie.

De plus l’introduction partielle de vols en « code-share » dans le programme d’Air Afrique aboutissait pour toutes les représentations de la compagnie, à la commercialisation de deux produits identiques dans leur finalité, mais différents en qualité et à des prix différents.

Concernant le démarrage effectif des vols en « code-share », un Directeur de Marché d’Air Afrique avait listé et expédié à son siège, une série de questions de fond qui se poseraient à lui, donc à toutes les représentations au plan de la politique commerciale et de la stratégie de la Compagnie vis-à-vis de la clientèle.

Au mois d’août 2000, ces questions, dont celles expliquées ci-avant, et bien d’autres, ont été clairement et longuement développées et commentées par lui lors de la réunion des Directeurs de Marché et représentants d’Air Afrique à Abidjan. Aucune réponse satisfaisante n’a pu y être apportée par la Direction Générale représentée par son Directeur de la Stratégie et de la Planification, ni par un cadre d’Air France spécialiste du code-share, détaché auprès d’Air Afrique.

Les mêmes questions ont été transmises par Air Afrique à Air France. En plus de n’avoir donné aucune réponse satisfaisante, Air France estimait, à juste titre, que l’ensemble de celles-ci ne concernait qu’Air Afrique, qui devait y répondre en fonction de sa politique, de ses choix et de ses options stratégiques.

Malgré cela, comme si la décision ne pouvait être reportée, Air Afrique a décidé de démarrer les vols de jour, puis le code-share au départ d’Abidjan et Dakar dans la précipitation et l’impréparation la plus totale.

Selon le Directeur Général, se fondant sur les conclusions des études de la Direction de la stratégie et de la planification, ce qui était attendu du code-share avec Air France à compter du 1er Avril 2001, exprimé en francs CFA par an, c’était :

– Une économie sur les coûts de production directe de trois milliards de CFA.
– Une économie sur les coûts de location d’avion (économie d’un avion) de trois milliards cinq cents millions.
– Des recettes additionnelles estimées à quatre milliards.

Si tel avait été réellement le cas, il n’y aurait rien eu à redire. À la vérité et comme d’habitude, nous ne parlions pas des coûts des décisions incluant les pertes de recettes ni des conditions préalables à la réalisation des résultats estimés, et mettions délibérément la charrue avant les bœufs… la facture ne tarderait pas à arriver.

En plus du code-share, Air France a expliqué, convaincu et obtenu d’Air Afrique qu’il fallait, pour que la Compagnie se redresse définitivement :

– Accepter le détachement dans plusieurs Directions Centrales de la Compagnie, de cadres d’Air France, regroupés pour l’occasion dans une structure dénommée « Air France Consulting », dont l’objectif avoué était d’accompagner les responsables en place dans la finalisation des critères de convergence, mais qui à l’usage, s’est avérée être une structure d’initiation puis d’infléchissement et d’encadrement des décisions de la compagnie.

Abandonner la desserte de New York, desserte non rentable selon ses conclusions, et recentrer la flotte d’Air Afrique sur son « marché naturel… Afrique-France-Afrique ». L’arrêt par Air Afrique, des vols directs sur New York était une véritable obsession pour Air France. Il ne s’agissait que de la énième demande, la première à notre connaissance, non exécutée remontait à l’époque du Président Directeur Général Yves Rolland-Billecart. (1989)

Arrêter son activité Charter, jusqu’alors assurée par Air Afrique Vacances, qui devait selon Air France, se concentrer sur les vols pèlerinages et réserver des “bloc-sièges” sur les vols réguliers.

Opter pour une politique de fidélisation des clients calquée sur le même modèle que le sien. Cela au moins avait du sens car depuis belle lurette, nous ne savions plus comptabiliser pour les membres de nos clubs Air Afrique, les points acquis par eux.

Réviser le mode de rémunération des agences de voyages au nom de la « Modernisation de la rémunération des Agences de Voyages » avec prise en compte de la « notion de management fee ». Le motif de cette demande était que désormais, via Internet, chaque client pouvait lui-même, organiser son voyage, se réserver, se faire émettre le billet, réserver son hôtel et une voiture, toutes choses qui justifiaient la commission versée par les compagnies aux agences de voyage pour la vente des billets. Alors qu’Air Afrique n’avait ni site WEB, ni référentiel horaire et tarifaire, ni programme de vols connus avec suffisamment d’anticipation, cette argumentation initiée par Air France a été adoptée et enregistrée à la lettre, puis récitée sans réserve à la manière d’un perroquet, par un Directeur de Marché d’Air Afrique qui s’en est fait le héraut auprès des agences de voyage dans les États membres.

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