Chapitre III.3

Au niveau exploitation et commercial

La ponctualité des avions s’était redressée de manière spectaculaire et Air Afrique avait cessée d’être « Air Peut-Être ». Le service à bord avait atteint un niveau digne de celui des plus grandes Compagnies internationales au point d’être considéré pendant longtemps par les professionnels, comme meilleur que celui de toutes les Compagnies européennes desservant l’Afrique.

Parallèlement, la Compagnie avait investi dans l’amélioration de la décoration intérieure des avions, de l’image de ses agences, de ses escales, de ses centres fret, et avait préfinancé dans plusieurs cas, des travaux qui incombaient à l’ASECNA.

La trésorerie était devenue excédentaire grâce à l’apport financier de départ et aux résultats bénéficiaires de quatre exercices consécutifs. La clientèle dite de « haute contribution », c’est-à-dire les passagers première classe et classe affaires, revenait vers les vols d’Air Afrique antérieurement abandonnée par elle au profit de la concurrence.

La Compagnie, devenue désormais attractive enregistra l’adhésion d’un nouvel État, le Mali en Juin 1992. La vraie histoire de cette adhésion, si elle était racontée, ôterait la paternité à plusieurs personnes qui se la sont appropriée par la suite.

Après l’adhésion du Mali, la Compagnie enregistra l’entrée dans son capital, de la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD). Dans le même temps, des sociétés privées de renommée internationale telles DHL et la filiale d’Air Afrique, Abidjan Catering emboitèrent le pas à la BOAD. Le Gabon et la Guinée équatoriale, puis la Gambie manifestaient un réel intérêt pour la Compagnie et il n’était pas exclu d’envisager leur future adhésion.

Air Afrique avait repris ses campagnes publicitaires confortées par la fabrication et la distribution d’articles publicitaires aux clients, aux intermédiaires du réseau de distribution, agents de voyage et transitaires et aux autorités politiques et administratives.

Elle lança avec un réel succès son programme de fidélisation de la clientèle en créant les clubs « préférence » et « protocole » dont les clients furent particulièrement satisfaits et dont ils étaient tous demandeurs.

La Compagnie s’était dotée d’une filiale charter dénommée « Air Afrique Vacances » dont la mission était de soutenir et d’accompagner le développement du tourisme dans les États. Air Afrique, en relation avec les offices du tourisme de plusieurs États, finança sur fonds propres, un vaste programme de promotion de leurs circuits et sites touristiques, puis réalisa pour chacun des États plus la Guinée, des films promotionnels qui étaient projetés à bord de tous ses vols. À l’image de la maison mère, la filiale enregistra dès sa création, de très bons résultats, tant au niveau du transport des touristes que de celui des pèlerins, et semblait promise à un bel avenir. Aucun État n’eut durant plusieurs années à souffrir du transport ni de ses touristes, ni de ses pèlerins.

« L’équipe Billecart », auréolée de ses succès avançait. Elle était courtisée collectivement et individuellement. Monsieur Yves Roland-Billecart était sollicité pour de nombreux interviews, conférences ou dîners-débats dans plusieurs États.

2 comments to Chapitre III.3

  • Regis BOUDIN

    Bonjour
    J’aurai souhaité que la partie concernant la filiale charter « AIR AFRIQUE VACANCES » soit développée, si un lecteur à des informations à apporter sur cette externalisation (pourquoi une location avion à EAGLE Aviation par exemple) cela pourrait interesser.
    Cdlt

  • Périlleux Bernard

    Merci Monsieur Ndiaye, je suis avec intérêt votre publication, pleine de bon sens et de choses que tout le monde ne connait pas.
    Bon courage,
    Amitiés,
    Bernard.

    (ex CDB )

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