Chapitre VII.2

Résultats de la farandole des Directeurs financiers

Citons quelques exemples des conséquences de cet infernal ballet permanent démarré en 1989…

  • Sous Yves Roland Billecart
    • Dans la valse des organisations et réorganisations, un Directeur Financier avait accepté sur proposition de son chef de département, de décentraliser la facturation des recettes commerciales, et créa à cet effet, quatre centres de facturation : Abidjan, Paris, Dakar et Brazzaville. Chacun de ces centres avait été doté d’un service et d’agents financiers chargés de la facturation des émissions passages et fret de ce lieu et de différents lieux qui lui avaient été géographiquement rattachés.
    • Le successeur de ce chef de département fit accepter par le même Directeur Financier, que ces centres de « facturation décentralisée » pour cause d’inefficacité, soient supprimés et re-centralisés au siège. Cette décision acceptée, le chef concerné a fait muter au siège les agents de facturation mais a simplement oublié d’en informer les représentations, et de faire modifier les circuits documentaires mis en place dans le cadre de cette facturation décentralisée.
    • Conséquences : les Directions et Représentations rattachées à un centre désigné, continuaient d’y envoyer leurs documents comptables alors qu’il n’y avait plus de structure de facturation. À l’exception de celui de Paris, les agents de facturation mutés au siège se sont trouvés en sous activité du fait de la non réception des documents comptables qui, pendant ce temps, s’entassaient dans leurs anciens bureaux désertés par eux.
    • Cas de Paris : Monsieur Blume, chef comptable de Paris n’avait pas préalablement, été informé qu’il devait facturer la poste française, ce qu’il ne fit jamais, et le fret d’Athènes et Lisbonne. En conséquence, il affectait dans un « compte d’attente », les sommes reçues de Lisbonne et Athènes qui lui étaient transférées à la demande du responsable fret de Paris et ne s’inquiétait nullement, ni des retards, ni des cessations de transferts.
    • Dans le même temps, les documents de facturation qui lui étaient adressés pour être traités étaient renvoyés au siège par le service courrier de la Direction France non également informée du nouveau circuit. À réception de ces documents, les services du siège qui les considéraient comme déjà traités, les archivaient.
    • Cette situation perdura jusqu’à la mise en place du système Pélican pour le fret et la facturation du fret par la Direction Fret et Poste.
  • Sous Sir Harry Tirvengadum
    • Un cadre financier, antérieurement Chef du département de l’audit interne avait en son temps, et dans sa fonction d’auditeur, effectué plusieurs missions auprès d’Air France pour procéder à l’évaluation puis à la validation du système « Pélican » avant son acquisition par Air Afrique. Devenu Directeur financier sous Sir Harry, il s’offusqua de « découvrir » qu’Air Afrique puisse avoir deux systèmes informatiques de facturation de recettes dont celui de la Direction Fret. Interrogé par le cabinet Ernst & Young à qui il n’a pas pu donner d’explications, il demanda, que le Directeur fret explique pourquoi sa Direction s’était singularisée par l’acquisition d’un système de facturation, indiquant en conclusion de sa demande « qu’il ne pouvait y avoir qu’une seule Direction Financière », donc un seul système de facturation des recettes.
  • Sous monsieur Fousséni Konaté
    • Le Directeur financier, sous la pression et les menaces de fournisseurs et créanciers (pétroliers, hôteliers et ASECNA), avait autorisé certaines Représentations, dont celle de Dakar, à régler localement, sur son accord préalable, des factures fournisseurs, avant
  • de rapatrier au siège, l’excédent de trésorerie disponible. Cette décision améliora de manière notable les relations client/fournisseur localement et avec les services du siège.
  • Sous monsieur Pape Sow Thiam
    • Un Directeur financier à sa prise de fonction, fit adresser à tous les Représentants, pour remise à leurs clients respectifs, une lettre stipulant que pour lui permettre de réactualiser ses échéanciers, il demandait à son « aimable clientèle », de bien vouloir lui communiquer le solde de leurs impayés, en les remerciant par avance pour leur habituelle coopération ainsi que pour la célérité de leurs réponses.
    • Un peu plus tard, ce Directeur financier avec l’accord de son DG, s’engagea à contracter des emprunts auprès de milliardaires africains, emprunts a-t-on dit plus tard, à des taux franchement usuraires. De ce fait et suite à ces transactions, des individus ont failli devenir propriétaires d’immeubles, ou d’autres biens de la compagnie (Agence Air Afrique en Mauritanie).
    • L’adjoint de ce même Directeur, « découvrant » que certaines Représentations dont celles de Dakar, effectuaient localement des règlements fournisseurs avec l’accord du siège – sans s’informer du pourquoi de cette situation – et au seul motif « qu’il n’y avait qu’une seule Direction financière, donc, un Seul Directeur financier, et ce, au nom du « Cash management », décida de rapatrier au siège, sous « l’unique autorité de la Direction financière », la totalité de la trésorerie produite par les lieux. Il en avait le droit.
    • Ce qui était en revanche incongru dans cette décision, était le fait de refuser, bien qu’informé et sollicité à plusieurs reprises par les représentants en place, en particulier celui du Sénégal, de rapatrier en même temps que la trésorerie, les règlements et échéanciers fournisseurs décentralisés par son prédécesseur. Il préféra garder un silence régalien et lâcher les représentants aux vindictes des créanciers locaux.
  • Sous monsieur Jeffrey Erickson
    • Le Directeur financier décida, sur conseil de son adjoint, que lui-même et le Directeur Général devaient avoir la signature sur tous les comptes d’Air Afrique dans toutes les Représentations. Ce Directeur pouvait, sans en informer les représentants en place, « tirer » des chèques à partir du siège, car il avait exigé et obtenu des représentations, des chéquiers de toutes les banques dans chaque lieu. Sur les comptes de Dakar où j’étais en poste, un seul chèque a été tiré dans ce cadre. En effet, la valse des titulaires a rendu impossible le dépôt auprès des banques, de leurs signatures pour validation, car à peine une signature avait elle été validée par les banques de la place, que son titulaire changeait.
  • Sous monsieur Marcel Kodjo
    • Le Directeur financier mit à la signature du DG, une lettre adressée au Directeur du Sénégal lui enjoignant d’obtenir des autorités sénégalaises, le règlement d’une part importante de ses arriérés.
    • Le même, directeur financier sous monsieur Konaté, puis un précédent Directeur général venu à Dakar après sa nomination, avaient donné, chacun, leur accord pour que le Sénégal qui avait remboursé une partie du prêt BAD avalisé conjointement par le Sénégal et la Côte d’Ivoire, ne soit plus sollicité pour sa dette dont le montant restait inférieur à la somme qu’il avait réellement avancée pour une dette Air Afrique non remboursée.
  • Dans cette atmosphère délétère, les relations entre les Directeurs financiers et les Représentants ou Directeurs locaux tournaient souvent à des dialogues de sourds, à d’inutiles affrontements épistolaires ou verbaux, pour déboucher dans certains cas sur des antagonismes entre les personnes. Fermons la parenthèse Direction financière et revenons à Sir Harry.

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